În 1922, un sas punea bazele unei fabrici de preparate şi conserve din carne la Sibiu, devenită ulterior Scandia Food. Tot în acel an, a avut loc încoronarea Regelui Ferdinand I al României şi a Reginei Maria a României şi s-a marcat primul gol din istoria echipei naţionale de fotbal a României. Începea o perioadă ce părea că va aduce prosperitate, apoi au urmat un război, crize, comunism, pandemie, însă, Scandia Food a rezistat un secol. Astăzi este un business de peste 500 de milioane de lei, care deţine 5 fabrici în România şi acoperă cererea de la snacks-uri până la mezeluri, şi o fabrică de conserve din carne în Bulgaria. La 100 de ani, ambiţia grupului, lider pe piaţa românească a conservelor, este să ajungă la o cifră de afaceri de peste 700 de milioane de lei, înregistrând un avans de cel puţin 30% faţă de anul anterior. „ Nu există termenul de a te opri, cel puţin în vocabularul Scandiei.”

1.Cum a rezistat un secol Scandia Food? Cum trece o companie testul timpului?

Scandia Food aniversează anul acesta 100 de ani de la înfiinţare. Istoria companiei începe în anul 1922 când sasul Jozsef Theil, producător de mezeluri încă din anul 1895 din Mediaş, şi-a mutat fabrica la Sibiu pe strada Morilor, sub firma „Theil & Co. A.G. Salami und Selchwarenfabrik”. Fabrica a devenit în scurt timp cel mai important producător de salam din Ardeal, salam distribuit sub marca “veritabilul salam de Sibiu”.

Începând din anul 2001, în urma unei licitaţii publice de vânzare organizate de un lichidator, Scandia Română a devenit companie cu capital integral privat românesc, fiind achiziţionată şi deţinută până în prezent de către Adrian Viorel Gaşpar şi Dumitru Creştin. Este important de menţionat că, la momentul acela, firma era eficientă, însă era falimentară din cauza unui plan de fuziune cu o fermă din Caracal. În prezent, Scandia Food este liderul pieţei de conserve conform AcNielsen România.

În ceea ce priveste testul timpului, nu există o reţetă însă investim în oameni, în cercetare şi dezvoltare şi în cele mai avansate capacităţi de producţie. Un pilon important care a stat la baza dezvoltării noastre a fost şi va continua să fie inovaţia, iar produsele pe care le dezvoltăm şi ajung să fie lansate pe piaţă sunt în primul rând produse pe care întreaga echipă de management le consumă.

2. Josef Theil, fondatorul unei fabrici de preparate şi conserve din carne din Sibiu a denumit-o după el, Theil, în 1922. Două decenii mai târziu, Theil devine Scandia. Ce reprezintă acest nume?

În anul 1941 fabrica Theil a devenit Scandia Română, iar în alegerea numelui companiei au contat originile scandinave ale fondatorului Josef Theil.

3.Care au fost principalii factori care i-au influenţat pe actualii acţionari în decizia de a cumpăra Scandia?

Decizia de a investi în acest business a fost luată din prisma oportunităţilor identificate atunci, a dinamicii pieţei şi industriei alimentare, în general. Acţionarii companiei au crezut întotdeauna cu tărie în industria alimentară ca într-un segment nemuritor, iar atât timp cât eşti corect şi reuşeşti să aduci pe piaţă produse deosebite din punct de vedere calitate şi reţete, nu prea ai cum să dai greş.

4. Dacă n-aţi fi ajuns actualii acţionari la Scandia, ce afacere aţi fi deschis?

În mod cert decizia de a ne aventura în afaceri nu a fost o chestiune de orgoliu, ci pur şi simplu am crezut în acest business, în potenţialul lui încă de la început şi putem spune că a fost o decizie foarte bună. “Riscul este profit, restul este administraţie” este o afirmaţie care pentru mine, Adrian Gaşpar, este egală cu ecuaţia succesului. Cu siguranţă dacă nu am fi ajuns acţionarii Scandia probabil că tot în industria alimentară ne-am fi orientat.

5. Înainte de preluarea fabricii Scandia de către actualii acţionari, aceasta avea deja activitate de export în SUA, Marea Britanie sau Japonia. Devin companiile cu amprentă internaţională la export mai atractive pentru posibile preluări? A fost şi cazul Scandia? Va mai amintiţi la ce preţ aţi achiziţionat afacerea la începutul anilor 2000?

Dorinţa noastră este să continuăm să investim şi să ne dezvoltăm businessul, aşa cum am făcut-o şi în trecut, a fost unul dintre pilonii de creştere ai strategiei adoptate la nivel de grup. Suntem deschişi oportunităţilor de extindere prin achiziţia unor jucători cu notorietate din sectorul alimentar pentru atragerea de noi volume, intrarea în noi categorii dar şi de a beneficia de sinergii care derivă din acestea şi care contribuie la dezvoltarea businessului.

Nu putem spune cu certitudine că businessurile cu amprenta internaţională la export devin mai atractive pentru posibile preluări, însă pentru noi achiziţiile în afara graniţelor ţării nu au facut decât să întărească viziunea companiei, de migrare din zona de producător de conserve către o companie de produse alimentare cu ambiţii de internaţionalizare, indiferent de felul în care acest lucru se întâmplă.

6. Care au fost până acum sursele dumneavostră de finanţare pentru dezvoltarea businessului? Numiţi principalele etape din dezvoltarea businessului pe piaţă, în opinia dumneavoastră.

În susţinerea eforturilor financiare grupul Scandia a beneficiat şi de încrederea finanţatorilor, care au dat dovadă de o deosebită implicare şi viteză de reacţie şi ne-au sprijinit de-a lungul timpului. Principalele etape din dezvoltarea businessului pe piaţă sunt strâns legate de dezvoltarea constantă a categoriei de conserve cu ajutorul inovaţiilor, intrarea în segmentul conservelor de peşte, conservelor de legume-fructe, snacksuri, produse congelate şi extinderea în cadrul categoriei de mezeluri.

7. Cum dezvolţi un business şi unde te opreşti? Ce indicatori luaţi în calcul pentru o investiţie?

Nu există termenul de a te opri, cel puţin în vocabularul Scandiei. Obiectivele companiei prevăd ambiţii de creştere stabilă, un loc în care să nu ne mai întoarcem odată atins. Întotdeauna evaluăm o serie de variabile în momentul în care urmează să facem o nouă investiţie, de natură macroeconomică (creşterea PIB, dobânzi, rata de şomaj, volatilitatea cursului valutar), variabile sectoriale (dinamica consumului per capita, dimensiunea categoriei, mediul competitiv), dar şi indicatori specifici de investiţii, precum randamentul investiţiei şi perioda de amortizare.

8. Care a fost valoarea investiţiilor făcute până acum şi ce investiţii mai aveţi planificate? Cum se traduc 100 de ani de business ca valoare a investiţiilor?

Investiţiile în echipamente precum şi achiziţiile realizate de-a lungul ultimilor 5 ani se ridică la suma de 28 milioane de euro, pornind cu achiziţia fabricii Rotina Product din Hunedoara în 2016, continuând cu intrarea în segmentul de snacks-uri sărate odată cu achiziţia unei fabrici specializate din Bucureşti în cursul anului 2019, a fabricii de conserve Lovmeat and Fish din Bulgaria în anul 2020 şi încheind anul 2021 cu preluarea fabricii de congelate Ron’s Land Green din judeţul Ilfov precum şi a business-ului de mezeluri Agra’s din judeţul Alba. Acestea reprezintă o parte dintre acţiunile care susţin deschiderea noastră clară către investiţii menite să contribuie la dezvoltarea constantă a businessului.

9. La ce cifră de afaceri aţi ajuns în 2021 şi ce estimari aveţi pentru 2022? Cum reuşiţi să faceţi bani constant şi crescător?

În 2021, cifra de afaceri la nivel de grup a fost de 540 de milioane de lei, iar pentru 2022 estimăm o cifră de afaceri de 726 de milioane de lei. Nu există o reţetă a succesului, însă cu siguranţă este rezultatul muncii în echipa construită în ani de zile, cu oameni dedicaţi companiei şi foarte buni din punct de vedere profesional.

Toate acestea împreună cu identificarea oportunităţilor existente, creşterea noilor categorii precum şi focusarea pe categoriile consacrate ne ajută în atingerea obiectivelor trasate.

10. Ce procent din cifra de afaceri a grupului este reprezentat acum de export? Care sunt principalele pieţe de export şi ce rol credeţi că poate juca România în contextul internaţional la export, din experienţa dumneavostră? 

Procentul realizat de export din cifra de afaceri este de peste 15%, iar principalele pieţe de export pentru noi, la nivel de grup, în acest moment sunt Republica Moldova, Bulgaria şi Ungaria alături de Anglia, Germania, Spania şi Italia, ţări cu comunităţi importante de români, însă avem clienţi în toată comunitatea europeană, exportul fiind unul dintre pilonii strategici ai companiei. Situaţia geopolitică internaţională a adus foarte multe provocări în ceea ce priveşte găsirea de materii prime la preţuri competitive dar şi găsirea unui echilibru în ceea ce priveşte creşterea solicitărilor de vânzări către export fără a afecta deservirea pieţei interne.

11. Care a fost cea mai puţin satisfăcătoare experienţă ca antreprenori şi cum aţi întâmpinat prima provocare importantă din mediul antreprenorial?

Cea mai puţin satisfăcătoare experienţă ca antreprenori este legată de insolvenţa companiei din Spania. Factorii care au contribuit la această decizie au fost dificultăţile financiare cu care compania Thenaisie Provote s-a confruntat încă de când a fost preluată, competitivitatea pieţei precum şi suportul redus din partea partenerilor financiari spanioli.

Toate acestea, cumulate cu contextul pandemiei de COVID-19, precum şi diferenţele culturale, dar şi distanţa dintre cele două ţări au dus la această situaţie neplăcută. Proiectul din Spania îl privim ca pe o experienţă din care am învăţat multe lucruri care ne-au fost de folos în proiectele care au urmat.

12. Cum vă diferenţiaţi de concurenţă?

Proiectele şi investiţiile constante în inovaţie, identificarea noilor categorii şi trenduri precum şi comunicarea constantă a brandurilor consacrate Scandia Sibiu, Bucegi şi Sadu ne-au ajutat să ne diferenţiem de concurenţă.

13. Cum aţi ajuns la Scandia şi de ce aţi acceptat să conduceţi acest business? Care au fost motivaţia şi obiectivul dumneavostră? 

Sunt membru al boardului executiv (Andrei Ursulescu, CEO Scandia Food – n. red.) şi fac parte din echipa de management Scandia Food din anul 2009. Înainte de a mă alătura companiei Scandia, mi-am început cariera în sectorul  financiar din Elveţia, unde timp de 3 ani am luat parte la coordonarea şi finalizarea de tranzacţii financiare şi operaţiuni de pieţe de capital, lucrând îndeaproape cu companii locale specializate în asset & wealth management. A fost locul unde am luat prima dată contact cu economia reală şi am învăţat să fac diferenţa între noţiunile economice teoretice şi cele practice.

Începand din august 2011, detin poziţia de chief executive officer al Scandia Food, fiind responsabil, alături de echipa de management, cu desenarea şi implementarea strategiei de companie, dezvoltarea şi extinderea regională precum şi de relaţia cu partenerii financiari.

Preluarea businessului a însemnat o responsabilitate foarte mare asociată, în primul rând, cu dorinţa de a crea o companie solidă şi rezilientă, credibilă şi mai ales aproape de consumatorii noştri şi mai târziu, venind cu mai multă maturitate managerială, de comunitatea din care facem parte. Credem că ne-am îndeplinit obiectivele în acest maraton de peste zece ani unde, deşi  responsabilitatea este cuvântul de ordine şi în ciuda eforturilor constant depuse, am avut cu toţii  satisfacţii pe măsură.

14. Cum vă conduceţi angajaţii în situaţii dificile, cum a fost criza din 2008-2009 sau perioada de lockdown din 2020?

Perioada de lockdown din 2020 a venit şi pentru noi ca, de altfel, pentru marea majoritate cu schimbări în ceea ce priveşte modalitatea de lucru a unor departamente. Sigur, toate fabricile din cadrul grupului au lucrat respectând toate normele impuse de către autorităţi. Categoria de conserve a avut un impact pozitiv în evoluţia cifrei de afaceri, fiind produse neperisabile, cu un termen de valabilitate îndelungat, care oferă o masă sau o gustare săţioasă pentru întreaga familie.

15. Care sunt trei abilităţi pe care ar trebui să le aibă un executiv pentru inovare continuă?

Consider că este extrem de important să fii şi să rămâi conectat tot timpul la piaţă, să fii vizionar şi să ai curajul să rişti.

16. Ştiţi că ne confruntăm cu o criză a succesiunii la nivel naţional, cine va prelua ştafeta la Scandia Food?

Începând cu anul 2010, Dumitru Creştin împreună cu Adrian Gaşpar au decis să se retragă din activitatea operaţională a companiei şi să predea mai departe noii generaţii, acest business. Echipa de management actuală este alcătuită din oameni specializaţi în sector, asigurând astfel o trecere lină a managementului către generaţia tânără a cărei viziune pare a fi mult mai adaptată realităţilor pieţei actuale.

17.Tot mai multe companii româneşti din industria alimentară şi agricultură se listează la Bursa de Valori de la Bucureşti, luaţi în calcul să faceţi un astfel de pas important pentru viitorul Scandia Food?

Pentru moment avem încă multe de dovedit ca să putem încheia o astfel de operaţiune. În prezent, întregul grup Scandia este extrem de solid din punct de vedere financiar, iar acest lucru reprezintă un motor de creştere pentru toate planurile de viitor pe care le avem.

18. Ce sfaturi aveţi pentru micii antreprenori din industria alimentară? E o piaţă în care să facă primul pariu antreprenorial?

Nu cred ca există o formulă magică care poate garanta succesul unei companii indiferent de sectorul în care activează, în afară de multă muncă, implicare, gândire responsabilă, foarte multă disciplină şi consecvenţă alături, evident, de echipa cu care pleci la drum.